Was die Lage aus dem Fall Marco Scheel über die Verwaltung lernt

Nach dem Besuch beim Unternehmer Marco Scheel in Teplitz ziehen Ulf und Philip im Studio Bilanz. Zur Vorbereitung sprachen sie mit der Verwaltungsexpertin Julia Borggräfe – Juristin, vier Jahre im Bundesministerium für Arbeit und Soziales mit der Digitalisierung der Arbeitswelt befasst und Mitglied im Aufsichtsrat des Digital-Service des Bundes. Inzwischen führt sie die Unternehmensberatung Borggräfe und Keil für Transformations- und Organisationsentwicklung im öffentlichen Sektor und hat das Buch „Bürokratopia" geschrieben; ihr Motto lautet „Verwaltung muss können".

Borggräfe verweist auf das Konzept des Systemvertrauens: Ein demokratisches Staatssystem lebe stark davon, dass Bürgerinnen und Bürger darauf vertrauen, dass der Staat funktioniert. Dieses Vertrauen müsse sich ein Staat verdienen, indem die Menschen merken, dass ihr Geld gut investiert ist – etwa in Sauberkeit, Infrastruktur oder funktionierenden Nahverkehr. Anders als beim Personenvertrauen könnten Einzelne das komplexe Konstrukt Staat gar nicht durchschauen und seien darauf angewiesen.

Eine aktuelle Studie untermauert die Sorge: Der E-Government-Monitor 2025 der Initiative D21 erhebt jährlich das Vertrauen in den Staat. 2022 gaben noch 38 Prozent der Befragten an, Vertrauen in den Staat zu haben; 2025 nur noch 33 Prozent.

Als zentralen Faktor benennt Borggräfe die Anreize: Belohnt werde, wer ein Verfahren konsequent und korrekt anwendet – nicht, wer für die Nutzer die beste Lösung findet. Sei ein Verfahren dysfunktional oder seien zu viele Stellen beteiligt, wie im Beispiel des Tierseuchenhofs, werde die Lösung sehr aufwendig. Borggräfe schlägt deshalb Fallmanager bzw. Case Manager vor: Personen, die innerhalb des geltenden Rechts eine Ergebnisverantwortung tragen, das Verfahren steuern und andere Zuständige an einen Tisch holen, um gemeinsam eine tragfähige Lösung zu finden.

Auch der Landrat des Landkreises Nordwestmecklenburg, Tino Schomann (CDU), kam vor dem Besuch zu Wort. Verwaltungen seien nicht zum Selbstzweck da, sondern um für die Bürger Lösungen zu finden. Manches sei gesetzlich ausgeschlossen, vieles liege aber im Ermessen – dort komme es auf die Orientierung an; vieles sei eine Haltungsfrage. Man hätte etwa die strittige Scheune als Innenbereich statt Außenbereich einstufen können, dann wäre kein Bebauungsplan nötig gewesen und Scheel hätte sanieren dürfen. Er verweist zudem auf die Wirtschaftsförderung des Landkreises, die einer Lotsen-Idee entspreche: Unternehmen bekämen dort jemanden, der sie durch die Anträge führt. Zugleich lasse sich Serviceorientierung nicht von oben anordnen; die Mitarbeitenden seien selbst Privatpersonen, von der Stimmungslage geprägt, und Führungskräfte müssten Motivation erzeugen.

Einordnung

Julia Borggräfe

Borggräfe argumentiert, die Verwaltung verliere das Anliegen der Menschen aus dem Blick, weil sie vor allem auf das korrekte Verfahren ausgerichtet sei. Sie fordert eine Neuausrichtung als „Civil Service", als Bürgerservice. Schon die Begriffe seien aufschlussreich: Im Englischen heiße es „Civil Servants" – Diener für den Bürger –, im Deutschen dagegen „Staatsdiener", also stark auf den Staat ausgerichtet. Eine ehrliche Rollendiskussion, was konsequente Bürgerorientierung für die eigenen Prozesse bedeuten würde, könne produktive Dynamiken auslösen.

Ulf nennt den Vorschlag der Fallmanager einen „ganz starken Gedanken" und vergleicht das Verwaltungshandeln mit dem Medizin-Spruch „Operation gelungen, Patient tot": Zu viele Verwaltungen achteten darauf, dass alle Formulare korrekt und das Verfahren rechtmäßig sei, verlören aber das Anliegen der Menschen – etwa Scheels Wunsch, seine Halle legal zu nutzen und umzubauen. Den Fall hält Ulf für „kafkaesk": Der Landrat habe im Wahlkampf versprochen, Scheel bekomme seinen Bescheid; das habe für Halle 1 geklappt, bei Halle 2 habe ihn der Mut verlassen. Juristisch sei eine Genehmigung möglich gewesen, sofern das Grundstück im Zusammenhang bebaute Ortslage sei. Serviceorientierung stehe nicht gegen das Gesetz, sondern sei in Paragraf 25 des Verwaltungsverfahrensgesetzes angelegt: Behörden sollen anregen, dass fehlerhafte Anträge korrigiert werden, Auskunft erteilen, über Rechte beraten und erörtern, welche Unterlagen nötig sind. Die meisten Länder hätten die Norm für anwendbar erklärt. Aus eigener Erfahrung berichtet Ulf von einer Kommune, die ihm privat schnell geholfen habe – etwa bei einer übervollen Restmülltonne, die für 10,34 Euro abgeholt wurde – und schließt, dass funktionierende Verwaltung auch den Beschäftigten Freude mache, wenn man sich bedankt. Da er selbst Jahre in Behörden gearbeitet habe, kenne er das Problem, dass nicht jeder leicht Verantwortung übernehme; im Grundsatz wolle man aber zufriedene Bürger.

Philip ordnet ein, die Verwaltung funktioniere zu großen Teilen nicht wie gedacht; Scheel sei nur ein Beispiel. Der Besuch sei ein Blick in den deutschen Mittelstand, um das erschütterte Systemvertrauen vieler Unternehmer zu beleuchten, die zu oft das Gefühl hätten, die Verwaltung wolle nicht helfen, sondern werfe ihnen „Stöcker in die Speichen". Den Landrat sieht er als jemanden, der die Probleme im Prinzip erkannt habe, sich im Zweifel – Stichwort Innenbereich – aber nicht „150-prozentig" durchsetze.

Ulf und Philip ziehen aus den Gesprächen mit Borggräfe, Scheel und Schomann ein Fazit: Föderalismus sei kompliziert und manches gehöre neu geregelt, doch der Spielraum der Verwaltung sei erheblich. Verwaltungen könnten viel verändern, wenn sie ihre Haltung änderten und ihren bestehenden Spielraum nutzten, statt sich hinter angeblich unlösbaren rechtlichen Problemen zu verstecken. Scheel zweifle allerdings, ob der Landrat eine solche Service-Orientierung in seiner Behörde durchsetzen könne – es gebe unkündbare Beamte mit großem Selbstvertrauen, denen schwer ein anderer Wind zu verordnen sei.